Et si le vrai levier du leadership… c’était un changement de regard ?

Il y a des choses qu’on ne voit pas.
Ou qu’on refuse de voir.
Et dans le monde du travail, ça s’appelle souvent : “Je ne comprends pas, pourtant je fais tout bien.”

C’est exactement ce que m’a dit Marc, manager dans une entreprise industrielle, au bout de deux jours de formation.
Son équipe allait mal. Lui, il pensait que c’était un manque de motivation.
Spoiler : c’était un problème de communication.
Et surtout… un problème de posture.

Mais pour comprendre ça, il faut que je te raconte un truc plus personnel.

Avant de devenir coach et formatrice en leadership, j’étais ingénieure (chef de projet).
Le genre carrée, structurée, avec des plannings bien ficelés, des livrables, des outils d’optimisation.
Je pensais qu’en maîtrisant le fond, tout le reste suivrait.
Sauf que non.

Les projets n’aboutissaient pas comme prévu.
Les réunions tournaient en rond.
Et les collègues ne répondaient plus aux sollicitations.
Je perdais la main… sans comprendre pourquoi.

J’ai mis des mois à réaliser que mon management — bien intentionné, bien structuré — ne passait pas.
Pas parce que je manquais de compétences.
Mais parce que je ne regardais pas les autres avec les bonnes lunettes.

Ce que j’ai appris ensuite grâce au Process Communication Model, c’est qu’on perçoit le monde depuis notre propre base psychologique.

Moi, j’étais structurée, logique, factuelle.
Je m’adressais à des collègues qui, eux, avaient besoin de lien, d’espace, de reconnaissance, de jeu.
Et en communiquant comme je le ferais avec moi-même, je fermais les portes.

Ce décalage, je le retrouve dans 90% des situations de tension en entreprise.

Marc dirigeait une équipe de 20 personnes. Il voulait bien faire.
Alors il organisait des points hebdo, envoyait des mails récap’, et s’assurait que chaque collaborateur avait une feuille de route limpide.

Mais ça ne prenait pas.
Turnover, désengagement, ambiance plombée.

En formation, il a découvert que le besoin psychologique dominant de son équipe, ce n’était pas la structure.
C’était la reconnaissance, la marge de manœuvre, et le sentiment d’utilité.

À trop vouloir cadrer, il avait étouffé leur autonomie.
À trop vouloir être clair, il était devenu froid.

Il a été dans son regard.

Marc a appris à identifier le profil de ses collaborateurs, à décoder les signaux de stress, à adapter son style de communication.

Il a :

• réduit la longueur de ses réunions (et doublé leur efficacité),
• intégré une logique de co-construction,
• pris du recul sur son besoin de contrôle.

En quelques mois, l’énergie d’équipe a changé.
Les résultats aussi : meilleure rétention, plus d’initiatives, et un feedback direct de son N+1 :

“On sent que les gens ont envie de travailler avec toi, pas pour toi.”

Et donc changer de résultats.

On passe notre temps à chercher des outils.
Des méthodes. Des KPI. Des frameworks.

Mais le vrai levier, c’est de voir l’autre.
Vraiment.

Et pour ça, il faut déjà avoir appris à se voir soi-même. En situation de stress.

Le leadership ne commence pas par les autres.
Il commence par la conscience et la maîtrise de soi.

Et sur toi-même quand tu communiques ?

Peut-être que tu fais déjà tout bien.
Mais avec les mauvaises lunettes.

Et si tu t’autorisais à en essayer une autre paire ?